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El presente artículo identifica las habilidades, competencias y características psicológicas, entre otras, que los líderes financieros de las empresas debieran tener y como éstos debería reaccionar ante una situación de crisis como la actual.

Por Galvarino Casanueva, Docente del Magister en Administración de Empresas (MBA) UNIACC

Frente a períodos de crisis, como los que estamos viviendo actualmente (coronavirus), los liderazgos que se desarrollan en las organizaciones deben contar con  los conocimientos, las habilidades y las competencias necesarias y suficientes, y, desde luego, colocar esos recursos y los esfuerzos asociados a disposición de las organizaciones  para que les permitan “sobrevivir” en este tipo de situaciones.   Esto involucra que el líder debe, con mayor razón, ser flexible, muy comunicativo y, además, desarrollar liderazgos a “toda prueba”. Estas circunstancias “especiales” pondrán a todos los líderes a constantes pruebas respecto de sus caracteres y temple para relacionarse y contestar en forma cortés y asertiva las consultas que generan todo “el grupo de interés” (stakeholders) de la empresa.  Entre los cuales también destacan, aplazar lo que se pueda diferir y entregar los reportes adecuados, saber diferenciar lo importante de lo urgente, dejando a los clientes internos a lo menos tranquilos.

Dada la evidente disminución de la actividad comercial y la baja de ingresos, los liderazgos gerenciales actuales, a pesar del constructo de perfiles claramente establecidos, comienzan a tomar diferentes responsabilidades y funciones según los problemas que imponga la crisis, por ejemplo el Gerente General  se transforma en un activo Gerente Comercial y también Financiero, el Gerente de Finanzas se transforma en un verdadero auxiliar del Gerente General debiendo preocuparse de disminuir los costos y gastos en todas las áreas y ejercer un estricto control de los ingresos, de modo de asegurar la supervivencia organizacional, sin perder de vista los objetivos de la empresa, de asegurar la viabilidad económica y sostenibilidad en el largo plazo.

Con la crisis que ha sucedido en Chile a causa de los temas sociales y agudizado por la pandemia de Covid-19, la economía pierde dinamismo y liquidez, por lo que la empresa necesita, por ejemplo, un líder en finanzas que vuelva a sus orígenes, que pase ahora a ser más administrativo, centrado en los números, en los procedimientos y en los controles. Efectivamente, la crisis trasforma el papel de este líder, desde ser un Gerente de Finanzas ultramoderno, un conciliador y “socio” del Gerente General, mutando hacia un rol que enfatiza el control y cuestiona todo, vigila que los colaboradores se alineen a los procedimientos establecidos, que seguramente antes de la crisis, no se seguían con suma rigurosidad y construye nuevos indicadores que generan información lo mejor posible de esta situación para los procesos de toma de decisiones y poder presentarla a las juntas de directiva u otras para su análisis y posterior revisión. Debe revisar todos los ciclos que se generan en la empresa (ciclos de compras, ciclos de ingresos, ciclos de producción, etc.) para controlar su cumplimiento, verificar que no existan procesos y cargos ociosos, procesos redundantes, etc. Es evidente que la crisis disminuye la cantidad de transacciones y, por lo tanto, en diversos departamentos es menor la cantidad de trabajo entregándonos la posibilidad de reasignación de funciones o la desvinculación, siendo esta última las decisiones que más afectan al ser humano.

En secuencia y al mismo tiempo, por lo general, surgen aspectos que exigen atención de suma importancia, como lo son analizar las diferencias de inventario, la devolución de productos por parte de los clientes, la urgencia de fondos para el pago de remuneraciones, arriendos, impuestos, cuotas de préstamos, o reunirse con un sindicato muy preocupado  por lo que sucede y desea hablar para tranquilizar a las bases, obtener antecedentes sobre una recepción incompleta de materias primas y suministros, un área de operaciones que le falta suministros a su proceso productivo, una incompleta e ineficiente cadena logística, etc.

A todo lo anterior debemos agregar y considerar el trabajo que  solicita el Gerente General que, desde luego, está muy preocupado y quiere ver frecuentemente números y en forma rápida y conocer la situación real de la empresa: “dónde estamos y a donde nos dirigimos”. Así, la carga de trabajo se acrecienta, aparte de que jamás debe perder la óptica comercial, ya que se arriesga perder ventas si se dificulta el proceso comercial incorporando demasiados controles. Por lo tanto, siempre debe estar controlando cada proceso para saber si se tercerizan, mejoran o  se eliminan.

Otra labor que le corresponde al Gerente Financiero tiene que ver con los riesgos propios del negocio, ya sean de tipo inflacionario, cambiario, por nuevas leyes o reglamentaciones del país y, por lo tanto, es de su obligación generar matrices con la evaluación de ellos y generar escenarios posibles para su mitigación. También constituye el  rol de  sensibilizar al máximo a las gerencias, jefaturas y a todos los colaboradores respecto de la crisis y los posibles escenarios a desarrollar en base a diferentes resultados a fin de alinear todos los esfuerzos.

Conclusiones

El rol del Gerente de Finanzas sufre una mutación en tiempos de crisis, desde ejercer una labor estratégica, al formular ideas de cómo lograr los objetivos empresariales, colaborando en la formulación e implementación de estrategias, confeccionar diversos reportes y ser un fiscalizador que revisa, controla y certifica pausadamente desde su alta jerarquía dentro del organigrama, en donde  controla y toma decisiones de diversas índoles; a desarrollar un papel mucho más activo, adoptando procesos de toma de decisiones de corto plazo para poder así  mantener la operación financiera de la organización, y solicitando raudamente las explicaciones por la más mínima desviación respecto de lo planificado y presupuestado.

Como si fuera poco, el Gerente Financiero tiene que cumplir y dejar satisfechos a sus clientes externos (parte del “grupo de interés” de la empresa), tales como la Comisión para el Mercado Financiero, que anteriormente fue la  Superintendencia de Valores y Seguros, las diversas  Instituciones Previsionales, el Servicio de Impuestos Internos, la Dirección del Trabajo, entre otras tantas, y, desde luego, sin extraviar los objetivos de la organización, esto es, su viabilidad económica-financiera y su sostenibilidad y sustentabilidad en el tiempo.

Autor: Galvarino Casanueva Yáñez, Ingeniero Comercial.

Grados Académicos: PhD en Administración Gerencial (Universidad Benito Juárez G.) – PhD© en Administración de Empresas (Université Libre Des Sciences De L’ Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles), Master of Science in Business Administration (Université Libre Des Sciences De L’ Entreprise Et Des Technologies De Bruxelles) – Magister en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas Corporativas (Universidad de Viña del Mar) – Master Financial Professional (American Academy of Financial Management) – Licenciado en Ciencias en la Administración de Empresas. Escuela de Administración

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